Pełna partycypacja w zarządzaniu - u progu budowania systemu

Serdecznie zapraszamy wszystkich zainteresowanych na kolejne spotkanie autorskie poświęcone "Pełnej Partycypacji w Zarządzaniu".

Wraz z profesorem Ryszardem Stockim mamy niezwykłą przyjemność gościć w Warszawie w ramach konwersatorium profesora Andrzeja Blikle.

Spotkanie odbędzie się 2 października 2008, w godz. 16:00 – 20:00 w siedzibie Centralnego Ośrodka Doskonalenia Nauczycieli w Warszawie, Al. Ujazdowskie 28.

W trakcie prezentacji przedstawimy założenia zarządzania przy pełnej partycypacji i ich przełożenie na praktykę. Mamy nadzieję, że uda nam się również zachęcić zgromadzonych gości do dyskusji nad barierami zastosowania systemu TPM w Polsce.

Zapraszamy wszystkich zainteresowanych. Wstęp wolny.

Wysokie premie mogą obniżać efektywność pracy

Tradycyjnie patrzymy na motywacje pracowników tak, jakby byli oni nie ludźmi, ale nieco bardziej rozgarniętymi wcieleniami osła. Symbolika kija i marchewki jest obecna w podręcznikach do HR nawet, jeśli język ją opisujący jest bardziej wyrafinowany i otoczony sformułowaniami typu "rozwój kapitału ludzkiego", "funkcja personalna" lub "integracja zarządzania zasobami ludzkimi ze strategią firmy". Nie dziwi więc fakt, że pieniądze są ciągle postrzegane jako podstawowy czynnik motywujący w pracy. Pisaliśmy już wcześniej o pułapkach nagród indywidualnych, ale czy dla motywacji ma znaczenie wielkość obiecanej nagrody?

Badania Dana Ariely'ego, ekonomisty behawioralnego z MIT, przytoczone na blogu PsycBlog, sugerują, że coś może być na rzeczy.

Ariely i jego współpracownicy przeprowadzili dwa eksperymenty: jeden w Indiach, drugi w Stanach Zjednoczonych. Zarówno w USA, jak i w Indiach procedura eksperymentalna wyglądała podobnie. Uczestnicy zostali podzieleni ze względu na maksymalną wielkość obiecanej nagrody na trzy grupy. Pierwsza grupa otrzymała niską (4 rupie / 0 dolarów), druga średnią (40 rupii / 150 dolarów), trzecia wysoką (400 rupii / 300 dolarów) wypłatę, powiązaną z poziomem wykonaniania przypisanych zadań. Każda z grup miała do wykonania kilka różnych zadań, wymagających wysokiego zaangażowania w zakresie pamięci, twórczości oraz koordynacji ruchowej.

Po dwóch tak różnych krajach można było spodziewać się diametralnie różnych wzorców zachowania - nie dość, że dzieli je stosunkowo duża przepaść kulturowa (coraz mniejsza w wyniku procesów globalizacyjnych), to na dodatek status materialny osób biorących udział w eksperymencie w Indiach był znacznie niższy niż tych, które zdecydowały się uczestniczyć w nim w Stanach Zjednoczonych (a co za tym idzie, nagrody były relatywnie większe).

Pomimo tego, wyniki obydwu eksperymentów okazały się być bardzo do siebie bardzo podobne - zarówno w Indiach, jak i w Stanach Zjednoczonych wielkość oczekiwanej nagrody miała bezpośredni wpływ na obniżenie poziomu wykonania (aczkolwiek różnica ta występowała jedynie w przypadku najwyższego poziomu wynagrodzenia). Co ważne, osoby biorące udział w eksperymencie znacząco gorzej wykonywały zadania tylko wtedy, jeśli dotyczyły one pracy umysłowej - odwrotny efekt zaobserwowano przy zadaniach czysto motorycznych.

Wyniki badań Ariely'ego i współpracowników po raz kolejny pokazują do jakich konsekwencji doprowadzić może nieracjonalne uzależnienie wynagrodzenia pracowników umysłowych (czy w gospodarce opartej na wiedzy są inni?) od indywidualnych osiągnięć. Więcej na temat błędów tego rodzaju myślenia można znaleźć w materiale "O motywowaniu przez nagrody indywidualne".