poniedziałek, 25 sierpnia 2008

Milionerzy też lubią pracować

Historia kolejarza, który po wygranej 7 milionów funtów na loterii zdecydował się wrócić do pracy wydaje się być szokująca. Carl Prance, po kilku miesiącach włóczenia się po znanych europejskich kurortach, zdecydował się wrócić do codziennego wstawania o godzinie 5:00 i pracy przy ustalaniu rozkładów jazdy. Postępowania Carla brzmi absurdalnie - w końcu kto chciałby pracować mając taką ilość pieniędzy?

Dokładnie takie pytanie zadali jakiś czas temu swoim respondentom badacze w Stanach Zjednoczonych i Holandii. Okazuje się, że ludzie wcale nie są tak skorzy do lenistwa, jak się to zwykle wydaje . W roku 1973 na pytanie "Gdyby miał Pan/Pani dostać wystarczająco dużo pieniędzy, aby żyć wygodnie do końca swojego życia, to czy kontynuwał/aby Pan/Pani pracę, czy przestał/a pracować?" aż 2/3 respondentów w USA odpowiedziało, że pracowaliby dalej! Podobnie Holendrzy, choć u nich współczynnik ten wyniósł jeszcze więcej, bo 85,5% (po zsumowaniu odpowiedzi "Pracował/abym dalej" oraz "Pracował/abym dalej, ale na własnych warunkach"). Pieniądze zmieniają perspektywę, ale nie pozbawiają nas potrzeby pracy; "Niektórzy ludzie mogą myśleć, że woda sodowa uderzyła mi do głowy, ale pociągi są w mojej krwi" - mówi Carl Prance, tłumacząc powody powrotu do pracy.

A Ty - czy kontynuował/abyś swoją pracę po zostaniu milionerem, znalazł sobie inną czy po prostu oddał/abyś się słodkiemu lenistwu?

wtorek, 12 sierpnia 2008

Opowieści, które zmieniają świat (i niektóre organizacje)

Pamiętacie bajkę o Czerwonym Kapturku? To opowieść o dziewczynce, która podczas wyprawy z prowiantem do chorej babci zostaje zaczepiona przez złego wilka, któremu nieopatrznie zdradza cel swojej wędrówki, co ostatecznie doprowadza do serii niefortunnych wydarzeń kończących się szczęśliwie, dzięki interwencji odważnego strażnika przyrody. Jak każda bajka, również ta posiada prostą strukturę, wyrazistych bohaterów oraz jasny morał, którego uczą się dzieci na całym świecie - nie należy rozmawiać z obcymi (oraz nadużywać nakryć głowy w kolorach podstawowych).

Mity, historie, opowieści i narracje to podstawowa tkanka naszego myślenia. Mają wyjątkową moc przyciągania naszej uwagi, porządkowania naszego doświadczenia, są łatwe do zapamiętania i bardzo często kierują naszym zachowaniem. Wiedzą o tym zarówno księża głoszący homilie, politycy z ambicjami zmienienia świata jak i naukowcy analizujący zachowania w organizacji. Howard Gardner, amerykański psycholog pracy, zapytany w jednym z wywiadów o tajemnice udanego przywórdztwa stwierdził:

Liderzy mają do swej dyspozycji dwie potężne bronie: opowieści, które opowiadają o swoich przedsiębiorstwach oraz życie, które prowadzą jako pracownicy. Przwódca, który zachęca do dobrej pracy, sam ją dobrze wykonując, stanie się prawdopodobnie liderem organizacji, w której wszyscy pracownicy oddają się swojej pracy z entuzjazmem.

Do podobnych wniosków dochodzą w swojej klasycznej książce o przywództwie Kouzes i Posner. Opisując listę siedmiu praktyk przywódczych (m.in. poświęcanie uwagi, dawanie przykładu), wymieniają odwoływanie się do ciekawych historii jako bardzo istotny składnik "wzmacniania ducha" przez lidera. Również Jack Stack, opisując zalety stosowania liczb krytycznych podkreślał znaczenie historii, jakie kryją się za cyframi w rachunku wyników. Teoretycy i praktycy zarządzania są jednomyślni: tylko opowieści posiadają moc inspirowania do przekraczania własnych granic - moc, której nie mają zwykle notatki służbowe i prezentacje w PowerPoincie.

W analogiczny sposób piszą o znaczeniu dobrych narracji bracia Heath w swoim bestsellerze "Made to Stick". Uważają oni, że aby jakakolwiek idea lub informacja przebiła się do świadomości ludzi (i została tam na dłuższy czas), musi być: prosta (simple), niespodziewana (unexpected), konkretna (concrete), wiarygodna (credibility), odwołująca się do emocji (emotion) oraz wykorzystująca opowieści (stories). Nieprzypadkowo pierwsze litery przepisu na udane przesłanie tworzą słowo SUCCESS - spróbujcie przeanalizować pod tym kątem jakąkolwiek reklamę, bajkę, czy legendę miejską a zrozumiecie, jak ważne są dla powodzenia każdego działania perswazyjnego opisane przez Heathów aspekty. Jednym z przykładów takiego sukcesu jest bez wątpienia opisywana przez autorów w książce historia Southwest Airlines - zarządzanej partycypacyjnie linii lotniczej, której prostą, oryginalną oraz otoczoną w niezliczone przypowieści misją było jedno - pozostanie TĄ tanią linią lotniczą (THE low-fare airline).

Z faktu, że opowieści są podstawowym medium naszego rozumienia świata, wynika również, że mogą być one bardzo dobrą metodą zrozumienia świata innych - analiza opowieści to bardzo dobra metoda badawcza, również w badaniu organizacji. Do tego tematu wrócę niedługo.

piątek, 8 sierpnia 2008

Martin Seligman, psychologia pozytywna i trzy rodzaje szczęścia w pracy

W poprzednim poście opisałem krótko prostą zależność pomiedzy pieniędzmi a szczęściem - im więcej pieniędzy dajemy innym, tym więcej radości otrzymujemy w zamian. Okazuje się, że do bardzo podobnych wniosków dochodzą psychologowie zajmujący się różnymi aspektami ludzkiego życia. Martin Seligman, znany do niedawna głównie ze stworzenia i opisania pojęcia wyuczonej bezradnośći oraz ze swoich ciekawych prac z zakresu "psychologii pozytywnej", przekonany jest, że szczęście osiągają te osoby, które potrafią pielęgnować w sobie pozytywne stany emocjonalne, są w stanie wytworzyć u siebie doświadczenie przepływu (flow) oraz poświęcają część swojego czasu na rzecz dobra wspólnego. O większości z tych aspektów pisaliśmy już w kontekście pracy i zarządzania na blogu, dlatego teraz oddam po prostu głos profesorowi Seligmanowi:


Czy zalecenia Seligmana mogą mieć zastosowanie w miejscu pracy? Zachęcam do dyskusji. Wszystkim zainteresowanym psychologią pozytywną polecam również ciekawą dyskusję na temat natury ludzkiej i szczęścia między Martinem Seligmanem, Stevenem Pinkerem i Robertem Wrightem w magazynie Slate oraz wywiad z Seligmanem w magazynie Edge.

środa, 6 sierpnia 2008

Rozdawanie pieniędzy daje szczęście, również pracownikom

Istnieje kilka punktów, w których mądrość ludowa i nauki społeczne dochodzą do podobnych wniosków. Jednym z nich jest twierdzenie, ze pieniądze szczęścia nie dają. Psychologowie badający problematykę wpływu wysokości dochodów na szczęście narodów i jednostek, sugerują, że jeśli nasze podstawowe potrzeby materialne i społeczne są zaspokojone, dodatkowe pieniądze na koncie mają niezauważalny wpływ na naszą satysfakcję z życia.

Elizabeth Dunn, Lara Aknin oraz Michael Norton w artykule opublikowanym niedawno w miesięczniku "Science", twierdzą że istnieje od tej zasady pewien wyjątek - pieniądze są w stanie przynieść nam szczęście, ale jedynie pod warunkiem, że wydajemy je na innych. Swoją tezę autorzy argumentują opierając się na trzech badaniach.

W pierwszym z nich 632 Amerykanów zostało zapytanych jak dużo wydają na siebie, pokrycie kosztów życia oraz prezenty dla przyjaciół i cele charytatywne, po czym sprawdzono, jak rozkład wydatków na wymienione cele powiązany był z satysfakcją z życia. Okazało się, że o ile wydatki na utrzymanie nie miały związku ze szczęściem osobistym, o tyle wielkość kwoty przeznaczonej dla innych miała bezpośredni wpływ na szczęście.

W kolejnym badaniu 16 pracowników określiło poziom swojego szczęścia przed i po otrzymaniu bonusu związenego z udziałem w zyskach firmy - zmienną niezależną ponownie była struktura wydatków. Ponownie okazało się, że jedynym znaczacym predyktorem szczęścia (nawet biorąc pod uwagę szczęście przed otrzymaniem bonusu) była wielkość sumy z premii przeznaczonej na innych.

O ile przedstawione powyżej badania trudno uznać za ostateczne (pokazują jedynie związak, a nie wpływ wydatków na szczęście), o tyle eksperyment przeprowadzony przez autorów artykułu sugeruje już wyraźny związek przyczynowy. Uczestnicy badania, przydzieleni losowo do czterech grup, otrzymali pieniądze (5 lub 20 dolarów), które mieli wydać, w zależnosci od wylosowanej grupy, na cele osobiste (rachunek, jedzenie, prezent dla siebie etc.) lub na innych (prezent dla przyjaciół, cele charytatywne etc.). Okazało się, że cel wydawania pieniędzy wpływał bezpośrednio na poczucie dobrostanu uczestników eksperymentu - osoby wydające pieniądze na innych czuły się szczęśliwsze pod koniec dnia niż te, które wydały pianiądze na siebie (co ciekawe, nie miała przy tym znaczenie wydawana kwota - 5 lub 20 dolarów).

Jakie wnioski wynikają z tych trzech badań dla praktyki zarządzania? Autorzy piszą o tym w najnowszym wydaniu Harvard Business Review - wspieranie pracowniców w działalności dobroczynnej jest korzystne nie tylko dla dobra wspólnego, ale również dla ich satysfakcji z pracy! Odczuwają to z pewnością firmy zarządzane przy pełnej partycypacji pracowników. W SMA Technology, niemieckej firmie produkującej ogniwa słoneczne, pracownicy sami przedstawiają na forum organizacji swoje pomysły na działalności charytatywną, zachęcając innych do zbiórki pieniędzy na wspólnie wybrany cel. Inne firmy, pośród nich takie giganty jak 3COM, Duracell, American Express czy Microsoft stosują politykę "podwajania datków" - jeśli pracownik zdecyduje się przeznaczyć jakąś sumę na cel dobroczynny, organizacja zobowiązana ją podwoić.

Oczywiście, nikomu nie można narzucić dobroczynności. Dobrze jednak wiedzieć, że dzięki stosowaniu wspomnianych wyżej praktyk, organizacje mogą nie tylko przyczynić się do szczęścia osób spoza firmy, ale również do szcześcia swoich pracowników.