Innowacja zarządzania

Kłopoty tradycyjnie zarządzanych firm stają się coraz bardziej widoczne - wielkie budowle, tysiące pracowników czy znana marka nie są w stanie zapobiec mniej lub bardziej drastycznemu spadkowi udziału w rynku, kłopotom finansowym i powolnemu schyłkowi organizacji. Zdaniem Garego Hamela problem tkwi w tym, że o ile dla kluczowych osób w firmach naturalne jest, że zmian i innowacji należy w miarę często dokonywać w zakresie produktów i usług, o tyle zmiany w sposobie zarządzania, modelu biznesowym i budowaniu strategii są według nich zwykle uznawane za zbędne. W tym stwierdzeniu jest bardzo dużo racji, choć wydaje się, że uznany za jednego z największych myślicieli ekonomicznych naszych czasów Hamel nie trafia do końca w sedno sprawy.

W swojej najnowszej książce Hamel głosi kryzys i rychły koniec tradycyjnego sposobu zarządzania. Wszystkie zmiany w biznesie (obniżenie barier wejścia na rynki, rosnąca siła i wpływ klientów, zmiana modelu dystrybucji, nowa jakość konkurencji itd.) kierują nieuchronnie firmy na zupełnie nowe tory zarządzania. Ci, którzy znajdą się tam najwcześniej (niektórzy już tam są) będą zyskiwać przewagę konkurencyjną nad resztą stawki. Problem z podejściem Hamela do innowacji polega na tym, że mimo swojej odkrywczości nie wybija się z obecnego paradygmatu HRM. Jego myślenie idzie w następującym kierunku: zmiany na rynku powodują, że tradycyjne formy zarządzania - shierarchizowana organizacja, kontrola biurokratyczna, systemy oparte o wynagradzanie konkretnych efektów - stają się niedopasowane do potrzeb współczesnych organizacji, dlatego trzeba je zmienić. Aby zrewolucjonizować zarządzanie, każdy w firmie musi być za innowacje odpowiedzialny, konieczne jest więc zapewnienie pracownikom wiedzy, wolności podejmowania decyzji, rzeczywistego wpływu na to co się dzieje itd. Problem tkwi jednak w tym, że jeśli potrzeby firmy się zmienią, zmieni się rynek to wszystko to można, a nawet należy im odebrać. Nasza wizja (Pełna Partycypacja w Zarządzaniu) choć w praktyce bardzo podobna opiera się na zupełnie innych zasadach - ze względu na charakter funkcjonowania człowieka i jego istotę trzeba, także w pracy zawodowej, umożliwić mu realizację siebie, zapewnić wolność, sprawczość i decyzyjność, umożliwić przekraczanie siebie. Jeśli te warunki będą spełnione pojawi się odpowiedzialność i innowacyjność, a za nimi sukces firmy. Zmiana paradygmantu zasadza się na przyznaniu prymatu nie abstrakcyjnej firmie ale ludziom, którzy ją tworzą. Zamiast podejmować decyzje za ludzi, należy umożliwić im podejmowanie decyzji samodzielnie (a to wiąże się również z udostępnieniem wiedzy, decyzyjności itd.).

Jeśli taka perspektywa funkcjonowania firmy wydaje się naszym czytelinkom nierealna, ich opinię może zmienić historia pewnego miasta w Holandii. Drachten zupełnie zlikwidowało sygnalizację świetlną, pasy dla pieszych, linie drogowe itd. Efekt - wszyscy jeżdzą ostrożniej, zmniejszyła się liczba wypadków, a zmniejszył czas dojazdu (bo nie ma bezsensownych świateł). Uczestnicy ruchu drogowego zorganizowali się samoistnie, bo decyzje przestał podejmować za nich anonimowy "ktoś". Jak pisze w swoim artykule Julian Birkinshaw ludzie zaczęli zwracać uwagę na siebie nawzajem a skupiają się na znakach. Warto zastanowić się ile niepotrzebnych znaków drogowych i świateł ciągle rządzi naszą firmą i czy nie czas na zmiany...

Kim jest pracownik w oczach zarządzających?

Bardzo często nie zdajemy sobie sprawy jak ważną rolę w naszym funkcjonowaniu pełnią schematy poznawcze. Nie chodzi tu nawet o proste stereotypy, ale o coś moim zdaniem dużo głębszego i bardzo często zupełnie nieuświadamianego - schematy warunkujące sposób rozumienia świata. W dzisiejszym wpisie nie będę pisał o tym co przy tym temacie niemal od razu przychodzi na myśl - teorii X i Y McGregora, dominującej logice firmy, skryptach poznawczych czy też wchodzeniu w role. Z pewnością będzie jeszcze wiele okazji, aby wszystkimi tymi zagadnieniami się zająć. Dziś chciałbym podzielić się refleksją dotyczącą zadziwiającego faktu, że tak wiele systemów organizacyjnych jest w tak dużej mierze zupełnie "nieludzkich".

Z wielu rozmów z ludźmi zatrudnionymi na różnych stanowiskach oraz obserwacji funkcjonowania przeróżnych organizacji wynika, że rozwiązania w nich stosowane zostały skrojone w oparciu o bardzo, ale to bardzo uproszczoną wizję człowieka. Coś, co możnaby nazwać instrumentalnym traktowaniem ludzi przekłada się w praktyce na rozumienie osób jako narzędzi, trybików, "małych części" organizmu - w zasadzie przedmiotów, które motywuje się za pomocą kija i marchewki. Dla ogromnej większości firm (a mówiąc bardziej bezpośrednio osób decydujących o ich obliczu) ludzie to bardzo proste maszynki - wystarczy czymś zachęcić lub zagrozić karą aby robili to co według nas powinni robić. Innego sposobu nie ma, a dodatkowo przecież Maslow napisał w swojej teorii motywacji żeby motywować "od dołu piramidy" (inna sprawa, że Maslow wcale nie stworzył teorii motywacji, tylko teorię potrzeb a większość praktycznych rozwiązań opartych na jego teorii jest po prostu błędna). Systemy oparte o taką wizję człowieka są w wspierane, a nawet wzmacniane przez oświecone teorie i praktyki Human Resources Management.

Moim zdaniem popularność tradycyjnych (i często patologicznych) systemów zarządzania wynika z tego, że ludzie, którzy podejmują decyzje w rzeczywistości nie posiadają rzetelnej wiedzy z zakresu psychologii człowieka, lub nie posiadają tej wiedzy w ogóle. Wystarczy spojrzeć na raport opublikowany niedawno przez Rzeczpospolitą - zdecydowana większość top managementu to jednak inżynierowie i technicy. Podobnie jest w mniejszych firmach i sprawa nie dotyczy wyłącznie najwyższego szczebla zarządzającego ale również menadżerów liniowych. Osoby te posługują się bardzo uproszczonymi, naiwnymi teoriami człowieka. HR konstruuje systemy, które odpowiadają ich potrzebie posiadania bardzo prostych rozwiązań możliwych do standardowego zastosowania. Nie ma co się dziwić, że taki nacisk kładzie się na wynagrodzenie utożsamiając je z systemem motywacyjnym. To przecież najprostszy instrument do łatwego wykorzystania. Myślę, że tutaj kryje się nie tylko źródło problemów firm, ale również frustracji pracowników, jak również pracowników działów HR. Zarządzania uczy się nadal w większości na ekonomii, a nie psychologii. Programy, także MBA, przygotowywane są pod kątem potrzeb dominującego nurtu z pominięciem pełnej złożoności funkcjonowania osoby ludzkiej.

PS. Zachęcam również do obejrzenia bardzo ciekawej dyskusji pomiędzy Ricardo Semlerem a Henrym Mintzbergiem na temat studiów MBA.

Równanie do dołu

Ostatnio dość często miałem okazję rozmawiać ze swoimi znajomymi zatrudnionymi w korporacjach o efektywności pracy i wysiłku wkładanym w to, co robią. Uderzająca, jeśli nie porażająca jest prawidłowość, że w trzech różnych korporacjach ludzie zachowują się niemal identycznie. Rzeczywista długość dnia pracy z reguły nie przekracza 4 godzin, nierzadko wynosi dwie lub trzy. Co to oznacza? Oznacza to tyle, że przez resztę dnia ludzie udają, że pracują (niezastąpione wydaje się radio, iPod itd.).

Problem polega na tym, że moi znajomi nie są leniwi, ani nie mają złej woli. Chodzi o to, że nie są w stanie pracować inaczej. Powodów jet kilka. Źle zorganizowany system i instrumentalne podejście do ludzi (casus tzw. nic-nie-znaczących trybików w maszynie) powoduje, że ludzie nie postrzegają swojej pracy jako sensownej. Co gorsze, pomimo licznych mechanizmów monitoringu i kontroli, podejście takie wcale nie przekłada się na optymalizację poszczególnych zadań. Przychodząc do takiej firmy (niekoniecznie musi to być korporacja, choć akurat tutaj mechanizmy o których mówimy mają zdecydowanie najbardziej sprzyjające warunki rozwoju) od razu widać, że wiele rzeczy można by zrobić lepiej lub szybciej... Problem polega na tym, że wtedy inni w porównaniu do naszej efektywności wyglądaliby bardzo słabo. Dochodzi więc do nieformalnej (choć zdarza się, że zupełnie formalnej) umowy między pracownikami na niższych szczeblach aby "trzymać pewien poziom". Co na to menadżerowie? Cóż, pośród nich panuje często bardzo podobna solidarność - nikt przecież nie chce, żeby inni przez niego wyglądali źle. W tego rodzaju kulturze organizacyjnej tracą wszyscy - inwestorzy, właściciele, firma, klienci i wreszcie również sfrustrowani pracownicy. Dwójka z trójki moich znajomych między innymi z tego powodu planuje odejście z firm.

Taka sytuacja pokazuje, że ludzie lubią pracować, ale bardzo często źle zorganizowane systemy zarządzania firmami po prostu im to uniemożliwiają.